Implementar un ERP: Temas de Atención

9 de Junio de 2014

Por donde vamos y hablamos con quienes han pasado por la experiencia de implementar un Sistema de Planificación Empresarial de Recursos en sus compañías, llamados ERP por sus siglas en inglés (Enterprise Resource Planning), escuchamos historias de terror que desanimarían a cualquiera que tenga intenciones de mejorar la eficiencia de sus empresas con una de estas soluciones. Y es que las estadísticas hablan por sí solas, ya que históricamente más del 60% de los proyectos de implementación de sistemas ERP fallan por diversas razones.

Pese a ello, las empresas, a quienes en adelante nos referiremos como el Cliente, siguen implementando sistemas de gestión empresarial por diversos motivos, como la necesidad misma de ser más competitivos y de tener un adecuado control de sus recursos, en el afán de conseguir los beneficios ofrecidos en todas las presentaciones que se hacen en los esfuerzos de venta de las diversas soluciones existentes en el mercado, los cuales, por cierto, no son imposibles de alcanzar.

Ahora bien, ¿qué cuidados se deben tener para obtener el valor esperado al abordar un proyecto de esta naturaleza?

Procesos claros: Primero que todo, lo que el Cliente contrate debe ser lo que verdaderamente necesita y espera obtener. Con esto me refiero a que el proveedor de la solución, a quien nos referiremos como el Implementador, sea capaz de comunicar claramente lo que el Cliente recibirá como producto de su inversión. Lograr esto demanda que el Cliente tenga sus procesos de negocio claros y bien documentados, con sus entradas, salidas y resultados esperados, ya que esta información es la base del trabajo del Implementador.

El Implementador deberá tener en cuenta que el Cliente da por sentado que la solución trae consigo muchos procesos que para él le resultan obvios, pero que por su inexperiencia en este tipo de proyectos o confianza en el vendedor de la solución no los especifica, dando lugar a malos entendidos y a diferencias entre las partes que no le hacen bien a ninguno de los dos.

Por su lado, el Cliente deberá ser más específico al momento de definir su requerimiento, mientras que por el otro el Implementador deberá ser capaz de hacer las preguntas correctas para tener una clara idea de los procesos de negocio, expectativas, controles, condiciones y restricciones que el Cliente requiere implementar. De no hacerlo, se corre el peligro que el esfuerzo que se haga no satisfaga al Cliente, el que se sentirá engañado por ser quien está pagando por el servicio o solución; en tanto que el Implementador se ceñirá a lo estrictamente contratado formalmente para sustentar su posición y evitar incurrir en sobrecostos, lo que a la larga es perjudicial para ambos.

Para evitar esto el Implementador deberá tener un manejo fino de las expectativas del Cliente, desde la preventa y a lo largo de todo el proyecto de implementación, tomando en cuenta que el Cliente confía en que lo que se le vendió en una presentación es lo que obtendrá como solución funcionando. Parece algo tan simple de lograr, pero que sin embargo esconde una gran complejidad, y que se resuelve con una buena comunicación entre ambas partes.

Calidad de los datos: En segundo lugar están los datos que se cargarán al nuevo sistema. La mala calidad de los datos es uno de los factores que más afecta la salida en vivo de una solución. En todos los proyectos se establece que los datos son de responsabilidad del cliente, el que no es consciente o desconoce los problemas de calidad de datos con los que convive pero que le podrán jugar una mala pasada si no son trabajados oportunamente para usarlos en el nuevo sistema.

Es necesario resaltar cuán crítico es este punto, porque si los datos que se carguen están mal, no se puede esperar que los resultados luego de procesarlos estén correctos. Un refrán en inglés así lo describe: “Garbage in, garbage out”, “Entra basura, sale basura”. Por lo tanto es conveniente que el Cliente aborde un proyecto de calidad de datos para efectuar la limpieza y depuración de los mismos; así como completarlos, en caso que el nuevo sistema demande más datos de los que cuenta el sistema que será reemplazado. Si no se le da la debida importancia -que significa asignar los recursos necesarios en tiempo y forma para tener oportunamente un juego de datos completo y de calidad- se presentarán graves problemas al momento de la salida en vivo.

Gestionar el cambio: El tercer factor -probablemente el más importante- es la gestión del cambio al interno de la organización, y es que la implementación de un ERP implica en gran medida hacer las cosas de otra manera. Esto trae como consecuencia mucha resistencia al cambio, porque saca a los colaboradores de su zona de confort. Muchos Clientes caen en el error de minimizar este aspecto, en la creencia que toda la organización se alineará mágicamente a los nuevos procesos porque así lo decide la Alta Dirección, en vez de darle la debida importancia asignando los recursos necesarios para vencer las barreras que instintivamente surgirán en las diferentes áreas de la empresa.

Para bajar las barreras al cambio se debe trabajar en un Plan de Gestión del Cambio, el que -en gran medida- incluye mucha comunicación con todos aquellos que se verán afectados de una u otra manera con la implementación del nuevo sistema. Éstos pueden ser clientes, proveedores, colaboradores, personal contratado, en general usuarios que pueden estar en diferentes áreas, en diferentes geografías y en diferentes niveles salariales, y por tanto con diferentes niveles de decisión y de responsabilidad.

El Plan de Gestión del Cambio debe incluir una estrategia para llegar a cada uno de estos públicos objetivo con un mensaje claro, buscando conseguir su respaldo, apoyo y compromiso en la implementación del nuevo ERP. Y es porque, técnicamente, está probado que la solución va a funcionar; pero si los usuarios no quieren adoptar el nuevo sistema, el proyecto fracasará echando a perder tiempo y dinero a tal punto que pueden hacer quebrar a la compañía. Existen firmas consultoras especializadas en apoyar a los Clientes en gestionar el cambio como parte de la implementación de un sistema ERP.

El adecuado manejo del cambio determinará en gran medida el éxito del proyecto. Es importante que la Alta Dirección, compuesta por el Gerente General y los Vicepresidentes, Directores y/o Gerentes que le reportan, sean todos impulsores y no detractores del nuevo sistema ERP, para que todos los que dependen de ellos se alineen a esta importante inversión y apuesta que hace el Directorio de la compañía.

Equipo del Proyecto: Por último, y no menos importante, está el equipo de profesionales que se hará cargo de llevar adelante el proyecto de implementación. Participarán recursos del Cliente y recursos del Implementador. Es fundamental entender que éste es un proyecto de negocio, no un proyecto de tecnología. El móvil es mejorar el rendimiento de la empresa para que ésta sea más competitiva en el mercado, y los beneficios vendrán por el lado de los procesos de negocio.

Por el lado del Cliente, deberán asignarse a los mejores recursos, empezando con el Líder de Negocio del Proyecto, ya que serán ellos quienes diseñen y definan la nueva forma de operar de la empresa. El Líder del Proyecto deberá ser un ejecutivo de confianza del Gerente General que tenga la ascendencia, autoridad, empoderamiento, poder de convocatoria y tenacidad necesarias para llevar a cabo esta ardua e importante tarea. En muchos casos es el VP de Operaciones. Los líderes de cada uno de los módulos de la solución (Comercial, Operaciones, Logística, Finanzas, RRHH, etc.) deberán tener cualidades acordes con la necesidad planteada.

Al lado del Líder de Negocio del Proyecto se deberá designar a un Líder Técnico, que es un profesional de Sistemas que atienda los asuntos relacionados con la tecnología. Será el interlocutor técnico del Cliente de cara al Implementador. En vista que estos proyectos se abordan probablemente una vez en la trayectoria profesional del Líder de Negocio, es conveniente contar con la ayuda de un Asesor Externo que pueda acompañar en la dirección del proyecto como una contraparte del Implementador.

Este Asesor podrá tener una dedicación total o parcial en el proyecto, dependiendo del perfil del Líder de Negocio y según la etapa del proyecto. En algunas etapas tendrá mayor participación que en otras, como por ejemplo, en la etapa de definiciones al inicio del proyecto, en las que se discuten y definen los procesos de negocio donde su aporte es valioso por las diferentes experiencias en otras empresas y para enriquecer las discusiones y romper paradigmas sin temor a represalias; como también en la etapa de pruebas finales en las que se someten a prueba todos los procesos o circuitos de negocio para asegurar que éstos se comportan de acuerdo a lo esperado. Su aporte también será para identificar tempranamente aquellos problemas que suelen presentarse en este tipo de proyectos, de manera que se aborden de oportunamente manteniendo así el proyecto dentro de los plazos, presupuestos y alcance establecidos.

Por su lado, el Implementador deberá asignar Consultores con probada experiencia para garantizar el éxito del proyecto. El Cliente deberá exigir y asegurar que el perfil de los consultores del Implementador asignados al proyecto sea el que se requiere para llevar adelante este delicado encargo.

Resumiendo, al abordar un proyecto de implementación de un Sistema de Planeamiento Empresarial de Recursos ERP, se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones especiales:

  • Tener procesos de negocio claros, bien definidos y entendidos por ambas partes (alcance).
  • Trabajar para tener un juego de datos de buena calidad para cargarlos al nuevo sistema (datos).
  • Gestionar el cambio organizacional a todo nivel (impacto en la cultura).
  • Asignar al equipo del proyecto los recursos humanos necesarios e idóneos (competencia).

Se puede concluir, entonces, que los temas críticos pasan más por temas de gestión que por temas técnicos, lo cual refleja que la implementación de un Sistema de Planificación Empresarial de Recursos, o Sistema de Gestión Empresarial ERP, implica un cambio cultural de la empresa que necesita ser muy bien gestionado.

Si esto lo tienen claro quienes toman la decisión de implementar una solución ERP y actúan en consecuencia, aumentarán considerablemente las probabilidades de éxito del proyecto, y con ello, la obtención de los beneficios esperados.

Fuente: cioperu.pe

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